Mas pensamientos de Sam Walton.-
Si ha habido un solo elemento en mi vida que ha marcado una diferencia en mí, podría ser la pasión por competir.- Siempre he creído en las metas.,....Ponte una meta y prueba de lograrlo. Si no funciona, te habrás divertido intentándolo.-
Aprendí una lección que se me quedó fijada a través de los años: puedes aprender de todo el mundo- Siempre pensé que los problemas eran desafíos- Experimentando, tratando de hacer algo diferente, educándonos acerca de que es lo que se estaba haciendo en la industria detallista y tratando de mantenernos por delante de esas tendencias... Siempre he estado dirigido a sacudir el sistema, innovar, llevar las cosas más allá de donde están. ... Siempre he sido un caballo salvaje que se divierte alterando las cosas y creando una pequeña anarquía.- Después de una vida de nadar contra corriente, estoy convencido de que uno de los verdaderos secretos del fenomenal éxito de Wal Mart ha sido Muchas de nuestra oportunidades se han creado al margen de lo necesario.-
No ha habido un día de mi vida de adulto en que no haya empleado algún tiempo pensando en merchandising.- Ha sido una absoluta pasión para mí. Es en lo que más disfruto haciendo de este negocio. Realmente me gusta tomar un ítem -- quizás la mercancía más básica -- y entonces llamar la atención hacia él....- Es realmente asombroso cuánta mercancía puedes mover con solo un poco de promoción.- Las reuniones de los sábados: En realidad estamos planificando nuestros programas de merchandising.-
Si quieres que tu gente en las tiendas se ocupen de los consumidores, tienes que asegurarte de que te ocupas de tu gente en las tiendas. Este es el ingrediente más importante del éxito de Wal Mart.- Yo siempre me lo cuestionaba todo- No me gusta que nuestros competidores se sientan demasiado confortablemente con la idea de que pueden predecir lo que vamos a hacer.
Y no quiero que nuestros ejecutivos se sientan tampoco así. Es parte de mis sentimientos más firmes la necesidad de cambio constante, para mantener a la gente un poco desestabilizados.- Odio trabajar en un sitio en el que no haya lugar para la creatividadAlgo más de Historia.Sus fundadores fueron Sam y James L. Sam Walton, iniciando con su primer tienda el año 1962, en la ciudad de Rogers, Arkansas.En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos.
Sam Walton era un apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subió a un camión para recorrer cientos de kilómetros y ver él mismo esas tiendas.La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban la mercadería sólo si se les solicitaba.
Lo que vio Sam Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía a los consumidores comparar productos en los estantes, y los podían comprar más barato. Una tienda de descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos.
El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda cuando el formato, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades y sus suburbios.Un poco más Atrás.En 1945 Sam Walton tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, el puso 5.000, y compró una tienda de Mercancías generales una franquicia de 5 y 10 de Franklin ,en Newport Arkansas. En 1950, cinco años después, su tienda era la mejor y la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el negocio para su hijo, Sam Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto como era, olvido poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Sam Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años. Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Sam Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores al consumidor con la visión de hacer en volumen lo que sacrificaba en margen.
Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.Sam Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Sam Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el consumidor. Ellos perdieron la disciplina cuando Sam Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al consumidor, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Sam Walton estaba totalmente concentrado en el consumidor.
Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su margen sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre trasladaba los ahorros al consumidor, y los consumidores se daban cuenta y regresaban a Wal-Mart.Sam Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primera tienda Wal-Mart, Sam Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de Mercancías generales. Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes de la vieja costumbre. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, siguiendo la tradición.El primer Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros y refacciones para autos.
Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Sam Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Sam Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después construía una tienda.Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Sam Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.Wal-Mart fue una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de comunicaciones.Wal-Mart Stores Inc, inicia su estrategia de internacionalización con México en 1991, Wal-Mart entra mediante un joint venture con el grupo Cifra, formando el grupo Cifra-Walmart. A principios del 2002 Wal-Mart Stores Inc. adquirió el control total del grupo convirtiéndose en Wal-Mart México, WALMEX.Actualmente WALMEX esta formado por Sam's, Wal-Mart Supercenter, Bodega Aurrera, Superama, Suburbia y Vips.A medida que Wal-Mart esta creciendo en nuevos mercados, no se ha despegado de su cultura organizacional. Cuando un consumidor entra a cualquier Wal-Mart, en alguno de los países donde opera, podrá estar seguro que obtendrá precios bajos y disfrutara de un servicio al consumidor genuino.
Su cultura se basa en que el consumidor se sienta como en casa en cualquier departamento de cualquier tienda en cualquier lugar.Los fundadores de Wal-Mart les decían a sus empleados que practicaran una “hospitalidad agresiva”, que significaba ser mucho más atentos, útiles con los consumidores, amablesLos asociados de Wal-Mart no solo sean agradecidos con los consumidores por comprar en las tiendas de la compañía, sino que se quiere que se demuestre esa actitud de cualquier manera posible porque haciendo esto, los consumidores regresaran por el servicio que se les da.
Sam Walton creyó que cada tienda debería reflejar los valores de sus consumidores y utilizar la visión que llevan a cabo para su comunidad.Sam Walton decía:“Bajaremos el costo de vivir para cada uno, no solo en América, daremos al mundo una oportunidad de tener una forma de vida mejor para todos. Somos orgullosos de lo que hemos logrado; y de lo que acabamos de comenzar”.
“Tenemos diversión, trabajamos duro y recordamos siempre para quien los estamos haciendo, el consumidor”. Sam Walton.
WAL- MART
SAM WALTON
Las Diez Reglas de Sam Walton
1.- COMPROMÉTETE con tu negocio.
2.- COMPARTE.- tus beneficios con todos tus asociados (empleados), y trátales como colegas.
3.- MOTIVA.- a tus empleados. Dinero y propiedad por sí solos no son bastante. Constantemente, día a día, piensa en nuevas e interesantes maneras de motivar y retar a tus empleados. Plantea objetivos altos, estimula la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. Mantén a todos esperando a ver cuál será el próximo truco. No te conviertas en predecible.
4.- COMUNICA.- todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se esmerarán. Información es poder, y el beneficio que consigues al dar poder a tus empleados es mayor que el riesgo de que la información llegue a tus competidores.
5.- APRECIA.- todo lo que los empleados hagan por el negocio. Nada puede sustituir unas pocas, bien escogidas, oportunas, sinceras palabras de elogio. Es totalmente gratis, y vale una fortuna.
6.- CELEBRA.- los éxitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Suéltate y todos a tu alrededor se soltarán. Diviértete. Muestra entusiasmo - siempre
7.- ESCUCHA.- a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que hablen. Los tipos en la línea del frente -- los que normalmente hablan con el consumidor -- son los únicos que saben lo que está pasando ahí fuera. Mejor que descubras qué saben. Es en esto que está la calidad total. Para empujar la responsabilidad hacia abajo en tu organización y forzar las buenas ideas a bullir, has de escuchar lo que los empleados tratan de decirte.
8.- EXCEDE las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco más. Deja que se den cuenta de que les aprecias. Las dos palabras más importantes que jamás he escrito estaban en el rótulo del primer Wal Mart: "Satisfacción Garantizada". Siguen ahí y han marcado la diferencia
9.- CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde siempre puedes encontrar tu ventaja competitiva.
10.- NADA a contracorriente. Ve en la otra dirección. Ignora la sensatez convencional. Si todo el mundo lo hace de una manera, ésta es una buena oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.
T. NECESIDADES
Teoría de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
NECESIDAD
(Privación)
SATISFACCIÓN (Disminución del impulso y la satisfacción de la necesidad original)
IMPULSO
(Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad)
ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)
Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.
Necesidades De Autorrealización
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad
Necesidades Primarias
Necesidades fisiológicas
Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió.
Progreso- Crecimiento
Reconocimiento-Status MOTIVACIONES
Relaciones interpersonales
Colegas y subordinados
Seguridad en el cargo
HIGIÉNICOS
Salario Vida personal
En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
· Existenciales (las mencionadas por Maslow)
· De relación (relaciones interpersonales)
· De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
· La necesidad del Logro
· La necesidad del Poder
· La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a
otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.
T. EQUIDAD
Teoría de la Equidad :
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
T. EXPECTATIVAS
Teoría de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
Ø La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Ø Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
Ø Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Ø Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta
de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas
esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
o poder para motivar, concreta, que varía de una persona
a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
T. REFORZAMIENTO
Teoría del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
ESTÍMULO
CONSECUENCIAS
RESPUESTA
RESP.FUTURA
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
“Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
TEORIA DE LA META
Teoría de las Metas:
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzará.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
MOTIVACION V/S SATISFACCION
Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
MOTIVACION >>>>>>> RESULTADO = SATISFACCION
MOTIVACION GERENCIAL
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
Ø Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
Ø Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Ø Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Ø Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Ø Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
Ø Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
COACHING ONTOLOGICO
“El verdadero aprendizaje llega al corazón cuando se descubre lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos”. El coaching ontológico es un acercamiento al coaching que llega al corazón de lo que significa ser humano.
La palabra ontología significa estudio del ser. El coaching ontológico se trata sobre coaching un modo de ser, esto significa producir mayores cambios la en percepción y el comportamiento. El rendimiento y la efectividad son moldeadas por un modo de ser.
Un modo de ser es visto como tres esferas de la existencia humana relacionadas entre sí. Estas esferas son: el lenguaje, las emociones y la fisiología (la postura del cuerpo). Podemos entender al modo de ser como la realidad interna en la cual vivimos, y que especialmente, incluye la relación que tenemos con nosotros mismos. Es a través de esta realidad interna que formamos nuestra visión del mundo externo y, según ella, nos movemos en él.
La metodología del coaching contiene un gran set de herramientas para observar y cambiar los modos de ser. Ésta puede ser dividida en tres “Kits de herramientas”: del lenguaje, de las emociones, y del cuerpo.
La metodología se basa en una nueva comprensión del lenguaje y la comunicación, y fue desarrollada hacia fines del siglo XX. La esencia de esta nueva comprensión es que:1) El lenguaje consiste tanto en el hablar como en el escuchar, y2) El lenguaje es fundamental en la realidad creadora.
El lenguaje es considerado como la herramienta tecnológica humana más importante. Es usado para producir resultados y generar realidades. La gente actúa (se comporta) según cómo está formada la realidad para ellos. El liderazgo efectivo, management, el coaching y las conductas grupales dependen fundamentalmente de cómo las personas utilizan el lenguaje. Qué se ha hecho, y cuán bien se ha hecho, difieren en cómo las personas han, o no, utilizado el lenguaje.
ESTILOS DE LIDER
Estilos de Liderazgo estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.
estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.
estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
MOTIVACION LABORAL
MOTIVACION LABORAL
1º- La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
2º- El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.
3º- La adecuación persona /puesto de trabajo: Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.
4º- La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.
5º- El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
6º- Evaluación del rendimiento laboral Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.
7º- El establecimiento de objetivos: La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Motivación a los empleados Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes.
Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.
Modelo de Expectativas (Vroom)
La motivación es producto de 3 factores:
1) Valencia (que tanto se desea una recompensa).
2) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso).
3) Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño llevara a recibir la recompensa).
Valencia : Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, esta condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.
.Expectativa : Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea.
Instrumentalidad : El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su desempeño y le otorgue recompensas. Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta.
LIDERAZGO
Sea claro en el resultado final deseado.Esto podría sonar obvio, pero es sorprendentemente fácil saltearse este paso. Sea lo más claro posible sobre lo que quiere lograr a través del trabajo, lo visión y la misión. Asegúrese de que sabe exactamente cómo será el éxito y como llegará allí. Siendo “más” en algo no es un objetivo claro- sin importar de lo que quiera ser más (más saludable, más paciente, más relajado, más productivo, etc.). Establezca y elija un objetivo concreto y sabrá cuando haya llegado allí.
2. Cree un calendario y establezca hitos en el camino.Establezca una fecha para lograr sus resultados, esto es clave en el liderazgo. Anote en el calendario los “hitos” para usted mismo. En otras palabras, identifique las fechas en que planea lograr pasos específicos hacia su objetivo. Esto lo ayudará a mantenerse en camino y reconocer la necesidad de hacer algunos ajustes (si está teniendo dificultades en lograr sus hitos que ha identificado) a medida que avanza.
3. Utilice plazos para permanecer en camino.Elimine la mayor cantidad de vaguedad e incertidumbre que pueda. Si tiene un paso difícil para hacer o se está complicando, establezca para usted mismo un plazo. Podría decidir escribir 3 páginas de su novela antes de las 3 de la tarde, ir al gimnasio 3 veces a la semana, o tener su tarjeta de crédito organizada para una fecha específica. Los plazos pueden ser útiles cuando está luchando para tomar una decisión y se siente atascado. Establezca plazos y comprométase a avanzar tomando una decisión antes de que llegue la fecha límite.
4. Maneje su obsesión por el perfeccionamiento.Para construir la vida que anhelamos, nada nos dejara fuera de carrera tan rápido o nos descarrilará totalmente como nuestro perfeccionamiento interior. La perfección, en el trabajo o en cualquier ámbito, es algo que raramente logramos y a veces no es necesaria. La creencia de que tenemos que tener algo perfecto antes de considerar dar el siguiente paso es una gran forma de llegar a ningún lado. Trabaje en desarrollar una conciencia en donde su deseo por excelencia es trabajar para usted y cuando haya superado cualquier definición de utilidad. Hay un concepto llamado el Principio de Pareto que debería considerar. El principio de Pareto establece que el 20% de nuestros esfuerzos producen un 80% de nuestros resultados. El 80% adicional de nuestros esfuerzos sólo va a resultar en el 20% adicional de los resultados. De acuerdo con este principio, el primer objetivo de nuestro esfuerzo es el uso más productivo de nuestro tiempo. Pasar tiempo en la parte final del trabajo para hacer a algo “perfecto” es, a veces, tiempo intenso y no productivo.
5. Cree un ambiente para el éxito.Rodéese con lo que necesita para mantenerse en camino, crea en usted mismo, y permanezca centrado en su objetivo. Si está tratando de perder peso, no llene su cocina de comida chatarra. Si está iniciando un nuevo negocio, despeje el espacio de oficina que necesita y reúnase con gente que lo aliente y crea en lo que está haciendo. Si está recortando y ahorrando gastos, no gaste su tiempo libre en el shopping. En su lugar, asegúrese de tener recordatorios frecuentes de por qué su trabajo duro va a pagar por usted.
6. Consiga apoyo.Quizás la parte más importante de su entorno es la gente que está en él. Cree un sistema de apoyo. Encuentre personas que sepan sobre su objetivo y crean en usted. Lo ideal sería que incluya a gente que trabaje hacia el mismo objetivo o hacia uno similar. Esto no crea competencia sino apoyo. Le va a gustar tener alguien en su esquina que recuerde por qué su objetivo es importante en esos días oscuros en los que no puede. Va a querer un equipo de apoyo que crea en su habilidad de triunfar y que le recuerde esto cuando más lo necesite.
7. Sea responsable.No sé por qué, pero muchos de nosotros trabajamos mejor cuando tenemos que rendirle cuentas a alguien. Decirle a alguien más que estamos comprometidos a hacer algo, y saber que él lo comprobará y nos preguntará como lo hicimos, es un motivador poderoso.
8. Sea flexible.La vida pasa y las cosas no siempre van de la forma en que estaban previstas. A veces se aprende que algo no funciona y va a tener que probar con un plan diferente. Si algo no funciona, no lo vea como una falla, véalo como un dato. Utilice lo que aprendió para reajustarlo y cambiar su curso si es necesario. Esto es clave en el líder.
9. Encuentre un mentor.No hay necesidad de volver a inventar la rueda. Es probable que, sin importar lo que esté intentando hacer, alguien ya haya tenido éxito con algo similar o sabe algo que usted no. Incluso aún los Atletas Olímpicos -los mejores del mundo en lo que hacen- tienen entrenadores. Encontrar a alguien que tenga la experiencia para ayudarlo a despegar puede ayudarlo a lograr lo que quiere con mayor rapidez y facilidad.
10. Celébre.Las personas con grandes logros tienden a tentarse de saltear este paso. Es fácil acostumbrarse a tener la nariz en el próximo proyecto antes de terminar el primero. NO se saltee celebrar los hitos y metas que alcanzó. La pausa que toma para felicitarse a usted mismo le dará energías, lo motivará y hará crecer su confianza para sus proyectos futuros. Además, al pararse en la cima de la montaña y ver hasta qué punto ha llegado, es una experiencia increíble.
VINCULO RECIPROCO
La empresa y sus empleados tienen que mantener un vínculo afectivo y psicológico recíproco para que ambos creen la sinergia favorable que obtengan el máximo provecho el uno del otro.
Esta tesis es la que se pone encima de la mesa cuando hablamos de la motivación de la plantilla y las causas que hacen que se pierda, generando situaciones de infidelidad del trabajador hacia la empresa deseando cambiar de puesto de trabajo. Un estudio realizado por Career Builder concluye que el 23% de los empleados desea cambiar de trabajo en el próximo año. ¿A qué es debido?
Básicamente a los siguientes factores:
No tener suficientes oportunidades de ascenso: 62%
No sentirse valorado por la empresa: 57%
No sentirse atraído por su trabajo: 55%
No ver recompensados sus esfuerzos: 50%
No están bien pagados por la empresa: 48%
No gustarle la cultura de trabajo: 29%
Los beneficios no son lo suficientemente buenos: 42%
No le gusta su jefe: 21%
Como podemos ver, de los ocho motivos expuestos por los encuestados, sólo uno es de carácter económico, primando más por parte de los trabajadores aspectos como tener posibilidades de ascenso, reconocimiento del trabajo bien hecho, y mantener una filosofía y metodología de trabajo acorde con sus intereses y preferencias.
A la empresa principalmente contar con un capital humano mucho más productivo que si está desmotivado o ha perdido la fidelidad a la empresa. Por otra parte, eliminar los costes de reemplazo, que son elevados y crean verdaderos problemas en determinadas pymes y por último, la satisfacción personal de nuestros propios empleados repercutirá positivamente en toda la estructura empresarial, desde el jefe hasta el último cliente que entre por la puerta, con las consiguientes ventajas económicas y posicionamiento estratégico que ello conlleva en nuestra empresa.
en la empresa tenemos que cambiar muchas cosas, porque en definitiva, tener un equipo de trabajo cohesionado y bien adaptado nos va a proporcionar ventajas a todos.
ELLOS CUIDARAN.
CUIDE A SUS EMPLEADOS Y ELLOS CUIDARÁN A SUS CLIENTES
Así lo demuestra un estudio del agotamiento entre enfermeras. En un gran centro médico, la insatisfacción de los pacientes en cuanto a su período de hospitalización era proporcional a los síntomas clásicos de agotamiento en las enfermeras: cinismo, cansancio y frustración por las condiciones laborales. Cuanto más satisfechas estaban las enfermeras con el empleo, mejores eran las evaluaciones que los enfermos hacían de la atención médica en general.
(Michael P. Leiter et al., ‘The Correspondence of Nurse Burnout and Patient Satisfaction’, SOCIAL SCIENCE AND MEDICINE, 1998). En un estudio realizado entre 12.000 trabajadores de la salud, los departamentos y hospitales donde los trabajadores se quejaban más por el estrés laboral tenían mayores tasas de denuncia por mala praxis.
HABILIDADES CLAVES
HABILIDADES CLAVES EN LAS RELACIONES LABORALES
· Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones.
· Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir.
· Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones grupales. Expresar las emociones como método de aumentar la comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás. Reaccionar con espontaneidad. Tomar en cuenta los sentimientos cuando se toman decisiones.
· Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás. Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el empleado.
· Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentación para modificar el comportamiento propio.
· Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.